Innovaation määritelmä, luokittelu, strategia ja prosessi

Posted by Jouni Halme on 24.8.2017 13:46

Find me on:

Sisältö

Mikä on innovaatio?
Luokittelu
Innovoinnin hyödyt
Innovaatiostrategia
Kulttuuri
Organisaatio
Innovaatioprosessi
Seuranta ja mittarit
Yhteenveto

Mikä on innovaatio?

"Toimenpiteet, joka tarvitaan uusien ideoiden, prosessien tai tuotteiden luomisessa, jotka toteutettuina johtavat positiivisesti tehokkaaseen muutokseen."

Marc Chason, Motorola Labs

Marc Chasonin määritelmä kuvaa hyvin tutkittavan aiheen ominaisuuksia:

  • Uutuus
  • Toteutus muuttaa idean innovaatioiksi
  • Johtaa positiivisiin muutoksiin

Marc Chason jatkaa käsitteen pohdintaan seuraavasti

"Keksintö edellyttää uusien prosessien tai tuotteiden luomista, mutta innovaatio siirtyy askeleen eteenpäin ja vaatii myös kekseliään teon onnistunutta toteuttamista. Se edellyttää myös arvojärjestelmää, joka pyrkii saavuttamaan positiivisen lopputuloksen kekseliäästä toiminnasta. Esimerkiksi ideat, jotka johtavat huonoon suoritukseen, ei voida pitää innovatiivisina, vaikka ne täyttäisivätkin vaatimuksen uutuudesta."

Tim Kastellen yksinkertainen määritelmä kertoo sekä itse ilmiöstä että sen johtamisesta:

”Innovaatio on ideanhallintaprosessi”

Innovaatioita on joka puolella, mutta tyypillisesti yritykset haluavat innovoinnin olevan systemaattista ja toistettavissa olevaa, sattumasta riippumatonta. Se on prosessi, jonka avulla idea viedään käytäntöön ja sitä pystytään hyödyntämään. Haluammekin korostaa, että sen olevan systemaattinen, jatkuva, prosessipohjainen lähestymistapa yrityksille, jotka haluavat menestyä omilla markkinoillaan. Yllä olevista määrittelyistä puuttuu mielestämme tärkeä näkökulma eli innovaatioprosessin syötteet. Siksi me laadimme seuraavan määritelmän, joka tuo esille myös syötteinä toimivat strategiset tavoitteet ja asiakastarpeet:

”Innovaatio yhdistää organisaation strategiset tavoitteet sekä asiakkaiden tarpeet ideaportfolioon, jota hallinnoidaan aktiivisesti maksimoiden niiden positiiviset vaikutukset organisaatiolle.”

Innovaatio on organisaatiosidonnaista. Idea, joka on toteutettu onnistuneesti jossain ja kopioitu sen jälkeen toiseen organisaatio, on myös toisessa organisaatiossa innovaatio. Ehtona on toki se, että toteutettu idea tuottaa lisäarvoa myös kopioineen organisaation toimintaympäristössä.

Luokittelu

Luokitteluun on useita tapoja. Ehkä tyypillisin luokittelutapa on jako inkrementaalisiin ja radikaaleihin:
  • Inkrementaalinen (incremental innovation): nykyisen tuoteen tai palvelun pienimuotoinen, asteittainen parannus
  • Differentiaalinen (differential innovation): uusi tuote tai palvelu nykyisille markkinoille
  • Disruptiivinen (disruptive innovation); uusi tuote tai palvelu, joka tarjotaan aluksi yksinkertaisena markkinoiden huokeaan päähän, mutta valtaa lopulta koko markkinan
  • Radikaali (radical innovation); uusi tuote tai palvelu uusille markkinoille. Lue täältä lisää vinkkejä menestymiseen radikaalien innovaation kehittämisessä.
  • Läpimurtoinnovaatio (breakthrough innovation): uusi tuote tai palvelu, joka luo uuden markkinan. Asiakkaat hyötyvät uudesta tuotteesta tai palvelusta merkittävästi enemmän kuin nykyisestä tarjonnasta.

Arthur D Little on ehdottanut kokonaisvaltaista luokittelua, joka yhdistää luokkien vaikutukset organisaation tuloslaskelmaan:

Innovaatio ja tuloslaskelma

  1. Kasvu uusilla markkinoilla uudella tarjoamalla
  2. Laajennus nykyisiä markkinoita lähellä olevilla alueille
  3. Nykyisen tarjoaman inkrementaali parantaminen
  4. Tuotannon, toimitusketjun ja prosessien tehostaminen
  5. Tuotannontekijöiden kuten raaka-aineiden ja energian kustannusten pienentäminen
Merhdad Baghain, Stephen Coleyn ja David Whiten kirjassa “The Alchemy of Growth” puolestaan esitellään kolmen horisontin malli, jossa luokittelua tarkastellaan strukturoidummin. Alla on visualisointi mallista.

Innovaatio 3 horisonttia

Kolmen horisontin mallin käyttämisessä on tietyt hyödyt:

  • Se tukee toiminnan yhdistämistä strategiaan: horisonttien 2 ja 3 ponnistelujen on oltava kiinteästi linjassa strategian tavoitteiden kanssa
  • Se tasapainottaa innovaatioportfoliota; tyypillisesti melkein kaikki tekeminen keskittyy horisonttiin 1; kolmen horisontin malli auttaa keskittymään myös radikaaleihin tuotoksiin horisontissa 2 ja 3; esimerkiksi Google käyttää 70/20/10 mallia, missä 70 % ponnisteluista keskittyy horisonttiin 1., 20 % horisonttiin 2 ja 10 % horisonttiin 3

Luokittelua voi tehdä myös kehitettävän kohteen mukaisesti. Kolme tunnistettua kohdetta ovat:

  • Tuotteet ja palvelut
  • Prosessi
  • Liiketoimintamalli

PwC:n mukaan 35 %:lla yrityksistä ensisijainen innovoinnin kohde on tuotteet ja palvelut. Kuitenkin liiketoimintamallien kehittäminen on kasvussa ja se oli toisena listalla 17% osuudella.

Opi innovoimaan Teslan, Legon ja Amazonin kanssa ekirjastamme 17  innovaatioesimerkkiä maailman johtavilta innovaattoreilta

Fyysisten tuotteiden ja palveluiden lisäksi käsite on laajentunut myös muihin asioihin kuten liiketoimintamalleihin, prosesseihin ja johtamiseen. Mahdollisuuksia löytyy koko arvoketjusta asiakaspalvelusta ostotoimintaan.

Kamensky innovaation luokittelu

Viime vuosina on nostettu entistä enemmän esille sitä, että tuotteiden ja palveluiden kehitystyössä pitäisi ottaa huomioon kohdemarkkinan erityispiirteet ja potentiaalisten asiakkaiden maksukyky. Yksi esimerkki tästä lähestymistavasta on frugaali eli niukka innovaatio, jossa kehittyville markkinoille suunnitellaan kustannukseltaan edullisempia, mutta kuitenkin laadukkaita tuotteita.

Innovoinnin hyödyt

Tutkimuksissa on löydetty vahva linkki innovoinnin ja organisaatioiden menestymisen välillä: 

  • Innovatiiviset yritykset loivat 12.4 prosenttiyksikkö enemmän tuottoja sijoittajilleen kuin muut yritykset (Lähde: Boston Consulting Group)
  • innovatiivisimmat 20 % yrityksistä kasvoivat 16 % prosenttiyksikkö enemmän kuin vähiten innovatiiviset 20 % yrityksistä (Lähde: PwC)
  • innovaation parhaita käytäntöjä seuraava paras 25 %:ia yrityksistä sai keskimäärin 13 prosenttiyksikkö parempaa katetta uusista tuotteista ja palveluista kuin keskimääräiset yritykset (Lähde: Arthur D. Little)
  • innovatiivisimmat 25 % yrityksistä saavuttivat employee Net Promoter score:n (eNPS / työntekijän suositteluindeksi) arvon 23, muiden yritysten keskiarvo oli -56 (Lähde: Bain & Company)

Innovaatiostrategia

Innovaatiostrategian selkeä määrittely on menestyksekkään toiminnan peruspilari. Strategian menestykseen vaikuttavat ymmärrys markkinoista, kilpailijoista ja muista ulkoisista tekijöistä kuten asiakkaista ja vallitsevasta teknologiasta. Se asettaa suunnan uusien ideoiden ja konseptien kehittämiselle sekä luo yhteyden kehitystoiminnan ja liiketoimintastrategian välille. Ilman strategista suunnittelua yrityksellä on riski ajautua väärille markkinoille väärien tuotteiden kanssa ilman päämäärää. Riittävän konkreettinen strategia auttaa selkeyttämään toiminnan roolin yrityksessä ja sen yhteyden liiketoimintaan.

Liiketoiminta- ja innovaatiostrategian välisellä vahvalla linkillä on todettu olevan merkitys taloudellisiin tuloksiin. Yrityksillä, joilla nämä kaksi strategiaa ovat tiivisti sidoksissa toisiinsa, liikevoitto kasvoi 40 % enemmän kuin muilla yrityksillä. Näillä yrityksillä oli myös 100 % suurempi tuotto osakkeenomistajille kuin niillä, joiden strategioiden yhdensuuntaisuus oli heikompi.

Vaikka strategia on ratkaisevassa asemassa liiketoiminnan kannattavuuden näkökulmasta, Capgeminin tutkimuksen mukaan 42%:lla tutkittavista yrityksistä ei ollut sellaista. 80 % yrityksistä, joilla oli virallinen innovaatiostrategia, kommunikoi siitä laajasti organisaatiossaan varmistaakseen sitoutumisen toimintaan.

Konsultointitoimisto Strategy& on tutkinut suurten kansainvälisten yritysten tuotekehitystoimintaa vuodesta 2004 ja sen perusteella tunnistanut kolmenlaisia yrityksiä, perustuen niiden tapaan hallitta kehitysprosessiaan. Strategy& kutsuu näitä lähestymistapoja strategioiksi ja ne kuvastavat hyvin sitä, miten erilaisia lähestymistapoja yrityksillä on toimintaan. Strategy& kategorisoi yritykset seuraavasti:

  • Needseekers: nämä yritykset pyrkivät ymmärtämään mahdollisimman hyvin asiakkaidensa tyydyttämättömät tarpeet ja tuottavat uusia ideoita niiden pohjalta. Asiakkaiden näkemykset ja tarpeet kerätään suoraan asiakaskontaktien kautta. Esimerkkejä yrityksistä ovat Apple, Procter & Gamble ja Tesla.
  • Market readers: nämä yritykset keskittyvät inkrementaaliseen parantamiseen tuotteissa, jotka ovat jo markkinoilla. Ideat kerätään seuraamalla tarkasti markkinoita, kilpailijoita ja asiakkaita. Tällaisia yrityksiä ovat Samsung, Catepillar ja Visteon.
  • Technology drivers: Nämä yritykset luottavat vahvasti kykyynsä luoda uutta teknologiaa, joka on tehokkaampaa ja parempaa kuin aikaisemmat ratkaisut. Kehitettyä teknologiaa käytetään asiakkaiden ongelmien ratkaisemiseen ja sitä muokataan tarvittaessa saadun palautteen perusteella. Tätä strategiaa toteuttavia yrityksiä ovat mm. Google ja Siemens.

Näitä kolme innovaatiostrategiaa noudattavat yritykset ero suhtautumisessaan innovaation neljään kriittiseen ulottuvuuteen. Nämä neljä ulottovuutta esitellään alla olevassa kuvassa (lähde: Strategy&)

4 innovation strategies - 4 critical dimensions

Strategy&:n mukaan millä tahansa kolmesta innovaatiostrategiasta voi menestyä, kunhan niitä toteuttaa systemaattisesti. Samalla he kuitenkin uskovat, että Need Seeker -strategialla on puolellaan etu muihin nähden. Tämä etu syntyy siitä, että Need Seeker -strategiaa noudattavat yritykset korostavat innovointia henkilöstölle elintärkeänä osana organisaatiota ja kulttuuria. Seuraavassa on esimerkkejä korostamisen ilmentymisestä käytännössä

  • Need Seeker -strategiaa noudattavissa yrityksissä suurempi osa innovoinnista vastaavista johtajista raportoi toimitusjohtajalle
  • Näissä yrityksissä innovoinnin tavoitteet on perusteellisemmin viestitty koko organisaatiolle
  • Näiden yritysten liiketoiminta- ja innovaatiostrategia ovat yhdensuuntaisemmat

Strategy&:n tutkimien yritysten taloudelliset tulokset tukevat myös Need Seeker -strategian paremmuutta. 57,6 % Need Seeker -strategiaa noudattavista yrityksista voittavat kilpailijansa taloudellisilla mittareilla, saman luvun ollessa kaikilla tutkituilla yrityksillä 46,2 %.

Lataa 17 case-esimerkkiä innovaatiosta: IKEA tutkii kuluttajien aamutoimia  kodeissa [ekirja]

Heidän tutkimuksiensa pohjalta pyrkimys kerätä asiakastarpeita suoraan asiakkailta vaikutti positiivisesti taloudellisiin tuloksiin. Ne yritykset, jotka keräävät asiakastarpeita suoraan asiakkailtaan, kasvattivat liikevoittoaan kolme kertaa nopeammin ja pääomiensa tuotta kaksi kertaa nopeammin verrattaessa epäsuorasti kerääviin yrityksiin.

Strategiaa kuvataan monella tapaa kuten Word –dokumenteilla tai PowerPoint –esityksillä. Sitä suunniteltaessa pitää ottaa huomioon muun muassa liiketoimiala, yrityksen koko ja ikä. Tyypillisesti haetaan vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

  • Miten toiminta auttaa saavuttamaan tavoitteet, jotka on asetettu liiketoimintastrategiassa?
  • Miten aggressiivinen strategia on? Onko se vain selviytymiskeino ”Pelaa, jotta et häviä” vai aggressiivisempi ”Pelaa voittaaksesi” –strategia, jolla pyritään alan johtavaksi yritykseksi?
  • Minkälaisella lähestymistavalla toimitaan? Perustuuko yrityksen toiminta Need Seeker, Market Reader vai Technology driver – strategiaan.
  • Kuinka paljon onnistuneita projekteja tarvitaan tukemaan tavoitteita? Tämän asettamiseksi yrityksen pitää ymmärtää, kuinka monta ideaa tarvitaan yhden kaupallisen menestyksen synnyttämiseen, kuinka pitkään kehitysprojektit kestävät jne.
  • Miten toimintaa tasapainotetaan eri innovaatioluokkien välillä? Liiketoiminnan tavoitteiden pitäisi sisältää nykyisten ja uusien tuotteiden sekä eri asiakkaiden ja markkinasegmenttien liikevaihto - ja kannattavuusennusteet. Tämä tieto voidaan muuntaa vastaaviksi tavoitteiksi inkrementaaliselle ja radikaalille hankkeille.
  • Mihin alueisiin pitäisi keskittyä? Tuotteisiin ja palveluihin, prosesseihin vai liiketoimintamalleihin.
  • Kuinka avointa toiminta on? Osallistetaanko toimintaan vain siihen dedikoitu organisaatio vai otetaanko koko henkilöstö mukaan? Vai onko toiminta avointa ulkopuolisia tahoja osallistavaa ja lähdetäänkö ideointia joukkoistamaan voimallisesti oman organisaation ulkopuolelle? 
Yllä oleviin kysymyksiin perustuen olisi hyvä kehittää seuraavat elementit sisältävä strategia toiminnan johtamiseen:
  • Johtaminen
  • Kulttuuri
  • Osaaminen
  • Ekosysteemi
  • Prosessi
  • Portfolio
  • Hallinto
  • Organisaatio
  • Rahoitus
  • Mittarit ja motivaattorit

Kulttuuri

Strategy&:n tekemä tutkimus osoittaa, että oikeanlaisen kulttuurin ja yrityksen menestyksen välillä on selkeä linkki. Niissä yrityksissä, joissa sekä strategia että kulttuuri tukivat luovaa toimintaan, yrityksen arvo kasvoi 30 % ja liikevoitto 17 % nopeammin kuin niissä yrityksissä, jossa tuki oli huonoa. Samaan aikaan 41 % vastaajista kertoi, että toimintaa tukevan kulttuurin puute oli toiseksi suurin este sille, että organisaatio olisi innovatiivisempi.

Tässä lista kulttuurillisistä piirteistä, joita maailman parhailla innovaattoreilla on ja joiden on katsottu olevan tärkeitä luovuudelle:

  • Vahva asiakaslähtöisyys
  • Ylimmän johdon osallistuminen ja sitoutuminen toimintaan
  • Avoimuus uusille ideoille, jotka tulevat yrityksen ulkopuolelta, kuten asiakkailta, toimittajilta ja kilpailijoilta
  • Epäonnistumisen ja riskien hyväksyminen: portfoliossa pitää olla riittävästi radikaaleja hankkeita
  • Vahva hyvin määritelty prosessi, budjetti ja hallinto
  • Kulttuuri, jossa tehdään yhteistyötä yrityksen eri toimintojen sekä maantieteellisten alueiden välillä: henkilöstön osallistaminen aloitetoimintaan
  • Toimintaa tukevat palkitsemisjärjestelmä

Yritysken johdolla on tärkeä rooli yrityskulttuurin muuttamisessa. Johtajien pitää analysoida nykyistä kulttuuria ja tunnistaa ne asiat, joissa tarvitaan muutosta. Muutoksesta pitää kommunikoida avoimesti ja synnyttää kiinnostus uusia toimintatapoja kohtaan. Muutoksen vakiinnuttamisen kannalta tärkeää on jakaa tunnustusta, kun henkilöstö toimii uudella toivotulla tavalla.

Sen jälkeen, kun ylin johto on sitoutunut toimintaan, muutostoimenpiteet suunnataan keskijohdolle. Keskijohdon sitoutumisen on huomattu olevan avainroolissa onnistumisessa isoissa muutoksissa.

Henkilötasolla motivaatiotekijät toimintaan osallistumiseen riippuvat merkittävästi henkilön organisatoorisesta asemasta

  • Johto on motivoitunut ensisijaisesti onnistuneiden hankkeiden luomasta liiketoiminnan kasvusta, joka on selkeästi ulkoinen motivaattori
  • Henkilöstöä puolestaan motivoi ensisijaisesti sisäiset motivaattorit kuten toiminnan kiinnostavuus työnä sekä henkilöstön haluaa kehittää työympäristöään

Organisaatio

Viime vuosina monet yritykset ovat ottaneet systemaattisen uuden kehittämisen prioriteettilistalleen. Toisaalta, monet yritykset ottavat vasta ensimmäisiä askeliaan tällä saralla, joka tarkoittaa sitä, että tilaa kehitykselle on paljon.

Gap Geminin globaalin tutkimuksen mukaan vuonna 2012 vain 30% vastaajista oli sitä mieltä, että heillä on tehokas organisaatiostruktuuri tukemaan toimintaa. Haasteiksi he kokivat:

  • Toimintaan varten ei ollut tehokasta organisaatiota, 45%
  • Prosessin hallintaa varten ei ollut hyvin määriteltyä hallintomallia, 45%
  • Selvien roolien ja vastuiden puute, 40%

Vain 43% haastatelluista organisaatioista samassa tutkimuksessa sanoivat, että heillä on virallisesti toiminnasta vastuussa oleva johtaja. Voidaan olettaa, että luku on paljon korkeampi tänä päivänä, sillä osuus oli kasvanut 11 % vuodesta 2011.

Trendi on kohti kehitystoiminnan organisaatoorista keskittämistä. Kahdella kolmasosalla menestyksekkäimmistä yrityksistä oli määritelty toiminnasta vastaava organisaatio. Jossain tapauksissa keskusorganisaatiot olivat mukana vain prosessin alkuvaiheessa ja siirsivät tuotteiden tai palveluiden kehittämisen ja lanseeraamisen eri yksiköille tai alueille. 

Hajautettu organisaatiorakenne on kuitenkin yhä yleinen. PwC:n mukaan 72 prosentissa yrityksistä yksittäiset tuote- tai palveluyksiköt vastaavat omasta prosessistaan. Tutkimuksen mukaan toiminnnan organisointiin on monia lähestymistapoja, sillä 63 % yrityksistä kertoivat, että heillä toiminta on myös keskitetty.

Tim Kastelle on kehittänyt innovaatiomatriisin helpottaakseen organisaatioita ymmärtämään paremmin oman innovointikyvykkyytensä sekä sen miten sitä voisi kehittää. Matriisissa on kaksi akselia:

  • Sitoutuminen; kuvaa organisaation sitoutumista innvointiin; käytännön esimerkkejä sitoutumisesta ovat innovaation vahva rooli viestinnässä ja arvoissa; sitoutuminen ilmenee myös resurssien kuten rahan ja ajan käytössä innovoinnin edistämiseen; yleisesti sitoutumista mitataan toimintaan tehdyillä panostuksilla
  • Kyvykkyys; kuvaa organisaation kykyä keksiä uusia ideoita ja kehittää niistä parhaat innovaatioiksi; kyvykkyyttä mitataan arvioimalla toiminnan tuloksia

Innovaatiomatriisi - Tim Kastelle

Innovaatioprosessi

Jotkut ihmiset ovat sitä mieltä, että puhuminen luovuudesta ja prosesseista samassa lauseessa on vaarallista. Pääasiallinen syy tähän mielipiteeseen on, että ihmiset pelkäävät prosessin tappavan luovuuden. Jotkut ihmiset ovat myös peloissaan, että prosessin ollessa kunnossa ihmiset alkavat kokea prosessin hoitavan homman. Ja toisaalta, prosessin olemassaolo ei takaa onnistumista. Nämä ovat valideja huolia, mutta useimmat asiantuntijat uskovat, että formaalin prosessin ja menestyksen välillä on selkeä linkki.

Keskeisimmät menestystekijät prosessissa ovat:

  • Vahva linkki liiketoiminnan ja kehitystoiminnan strategian välillä
  • Asiakkaiden kuunteleminen
  • Ideoiden tehokas kerääminen: yrityksillä, jotka olivat tehokkaita ideoinnissa, oli 30 % korkeampi liikevoitto-% kuin muilla yrityksillä 
  • Aktiivinen innovaatioportfolion hallinta läpi koko prosessin ideoinnista tutkimiseen ja lanseeraamiseen: tähän kuuluvat ei-lupaavien hankkeiden lopettaminen ja inkrementaalisten ja radikaalien hankkeiden tasapaino portfoliossa
  • Koko henkilöstön osallistaminen ideointiin

Konkreettisia esimerkkejä hyvistä toimintatavoista voi lukea blogistamme: 5 innovaatioesimerkkiä - kehittämistä asiakkaiden ja kumppanien kanssa.

Prosessia kuvataan usein korkealla tasolla suppilona. Se on erittäin osuva kuvaus, koska tyypillisesti prosessissa etenevien aihioiden kuten ideoiden tai projektien määrä pienenee siirryttäessä prosessissa eteenpäin. Väheneminen johtuu siitä, että siirryttäessä prosessin vaiheesta toiseen aihioita arvioidaan. Arvioinnin pohjalta tehdään päätös siitä, että jatketaanko aihion kehittämistä eteenpäin. Mitä pidemmälle suppilossa edetään, sitä enemmän ideaan tai projektiin investoidaan rahaa ja resursseja. Ja sitä tärkeämpää on arvioida myös sitä, että saadaanko näille investoinneille tuottoja projektin ollessa valmis.

Innovaatiosuppilo luo toiminnalle puitteet

  • antamalla toiminnalle struktuurin ja luomalla henkilöstölle yhtenäisen käsityksen prosessista ja sen vaiheista
  • auttamalla valitsemaan aihioista parhaat seuraavaan vaiheeseen
  • mahdollistamalla valittujen aihioiden nopeamman kehittämisen
  • määrittelemällä kriteerit hankkeiden siirtymiselle seuraavaan vaiheeseen
  • mahdollistamalla portfolion hallinnan nostamalla esiin todennäköisesti menestyvät ja epäonnistuvat hankkeet säännöllisen arvioinnin avulla

Kullekin organisaatiolle sopivan suppilon rakenne ja vaiheet riippuvat organisaation liiketoiminnan luonteesta ja valitusta tavasta hallita ideoita ja projekteja. Alla olevassa kuvassa on yksi malli suppilosta, jota käytetään usein tuotekehitystä tekevissä organisaatioissa.

Innovaatiosuppilo

Tarkemmalla tasolla tyypillinen prosessi sisältää alla olevassa kuvassa esitettyjä vaiheita. Prosessissa ei ole aina kaikki esitettyjä vaiheita, koska jollain liiketoiminta-alueilla ei esimerkiksi ole relevanttia hallita patentteja ja tekijänoikeuksia. Samoin esimerkiksi palvelukehityksessä ei tyypillisesti tehdä perustutkimusta.

Innovaatioprosessi

  1. Innovaatiostrategia: tämä ei suoranaisesti ole prosessin vaihe, mutta strategia asettaa tavoitteet prosessille ja ohjaa päätöksentekoa prosessin aikana
  2. Asiakas- ja markkinaymmärrys: prosessi, jossa kerätään tietoa ja näkemyksiä markkinasta, asiakkaista ja teknologioiden kehittymisestä
  3. Ideoiden hallinta: ideoita kerätään prosessin kaikissa vaiheissa. Ideat arvioidaan ja luokitellaan, josta syntyy strukturoitu ideapankki: hyväksytyt ideat siirretään vaiheisiin 5, 7 tai 8.
  4. Portfolion hallinta: tasapainoisen hankeportfolion kehittäminen perustuen ensimmäisen vaiheen tavoiteisiin ja toisessa vaiheessa kerättyyn tietoon. Portfolion tulisi sisältää sekä lyhyen että pitkän tähtäimen projekteja, koska epäonnistuminen kuuluu toiminnan luonteeseen ja yleensä osa projekteista joudutaan lopettamaan ennen niiden valmistumista.
  5. Tutkimus: verrattaessa portfoliota nykyiseen tilanteeseen identifioidaan mahdolliset tiedon ja osaamisen puutteet, joita pitää paikata tutkimustoiminnan avulla
  6. Aineettoman pääoman hallinta: keksintöjen patentointi ja tekijänoikeuksien hallinta
  7. Kehitys ja lanseeraus: tähän kuuluvat kaikki vaiheet, joissa ideat muutetaan lanseerattavaksi tuotteeksi, palveluksi, prosessiksi tai liiketoimintamalliksi
  8. Tuotehallinta: uudet tuoteversiot ja lanseeratun tuotteen jatkuva kehittäminen

Tyypillisesti radikaaleille innovaatioille käytetään joustavampaa prosessia kuin inkrementaaleille. Esimerkkejä joustavuudesta ovat

  • Radikaaleille projekteille sallitaan epäformaalimmat tavoitteet; 80 % innovatiivisimmista yrityksistä voivat aloittaa radikaalin projektin ilman arviota sen tuottamista rahallisista tuloksista
  • Radikaaleille projekteille sallitaan enemmän muutoksia projektin toteutuksen aikana
  • Radikaalit projektit toteutetaan erillisessä yksikössä, joiden on helpompi tehdä yhteistyötä ulkoisten ja sisäisten kumppanien kanssa

Seuranta ja mittarit

Useimmille organisaatioille toiminnan tuloksia seurataan mittaamalla, miten tuotteet tai palvelut menestyvät asiakkaiden keskuudessa. Strategy& on tutkinut vuodesta 2005 lähtien yrityksiä, jotka investoivat tuotekehitykseen eniten maailmassa. Tutkimuksen mukaan näyttäisi siltä, että taloudellisen menestyksen ja tuotekehityksessä käytetyn rahan välillä ei ole merkittävää yhteyttä. Ainoa yhteys tähän näyttäisi löytyvän silloin, kun yritys käyttää merkittävästi vähemmän rahaa tuotekehitykseen kuin kilpailijansa.

”Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it."

– Steve Jobs, (Fortune Magazine, 1998)

 

Yleisimmin käytetyt mittarit ovat:

  • Innovaation ROI: lanseeratun uuden tarjoaman tuottama kate jaettuna toimintaan investoidulla kokonaisrahamäärällä
  • Uuden tarjoaman prosenttiosuus myynnistä: laajasti käytetty mittari, jossa useimmiten lasketaan viimeisen kolmen vuoden aikana lanseerattujen uusien tuotteiden prosenttiosuus kokonaismyynnistä. Uusiksi laskettavien tuotteiden ikä on kuitenkin syytä sopeuttaa tuotteen tai palvelun tyypillisen elinkaareen.
  • Uuden tarjoaman asiakastyytyväisyys: miten tyytyväisiä asiakkaat ovat uuteen tarjoamaan
  • Portfolion arvioitu arvo: arvo lasketaan laskemalla yhteen portfoliossa olevien projektien nykyarvo ottaen huomioon projektikohtaisen kaupallisen ja teknisen riskin
  • Projektin keskimääräinen läpimenoaika: aika projektin aloittamisesta sen lanseeraukseen.
  • Toiminnan tehokkuus: uuden tarjoaman tuottaman kate verrattuna toimintaan tehtyihin investointeihin samana ajanjaksona
  • Projektien ennustetut tuotot verrattuna todellisiin tuottoihin: uuden tarjoman myyntiennusteen laskeminen on yleinen ongelma, kun projekti menee eteenpäin kehityssyklissä. Organisaatiot voivat parantaa ennustustarkkuuttaan vertaamalla tehtyjä ennusteita toteutuneeseen myyntiin.
  • Resurssien tuottavuus; hankeportfolion arvioitu arvo jaettuna prosessissa työskentelevien täysipäiväisten henkilöiden määrällä
  • Portfolion tasapaino: tämä ei ole yksittäinen mittari, vaan joukko mittareita, jotka auttavat organisaatiota arvioimaan portfolion tasapainoa erityyppisten hankkeiden kesken. Tyypillisiä mittareita ovat inkrementaalisten ja radikaalien projektien suhde, hankeportfolion riskiprofiili, ideoiden ja projektien määrä liiketoiminta-alueittain sekä projekteista saatavien tuottojen ajallinen ennuste

Alla olevassa kuvassa on esitellään Boston Consulting Groupin tekemän tutkimuksen pohjalta yritysten eniten käyttämiä mittareita

BCG innovation metrics

Monet edellä mainituista mittareista edellyttävät käytettyjen termien, muuttujien ja aikajänteiden tarkkaa määrittelyä, kuten esimerkiksi:

  • Miten uudesta tarjoamasta saatava lisäliikevaihto ja -kate lasketaan ottaen huomioon uuden tarjoaman kannibalisoiva vaikutus aikaisemmin lanseerattuun tarjoamaan
  • Kuinka kauan lanseerattu tarjoama lasketaan uudeksi tarjoamaksi
  • Mitä sisällytetään mukaan laskettaviin investointeihin ja henkilöstöön. Esimerkiksi kuluttajatuotteissa brändiin liittyvällä luovuudella voi olla valtava vaikutus kasvuun
  • Miten luokitellaan inkrementaalinen ja radikaali innovaatio
  • Miten riskejä arvioidaan

Laskelmissa käytettävien muuttujien huolellinen määrittely ja johdonmukainen soveltaminen on tärkeää. Lisäksi on tärkeää tiedostaa, että useimmat näistä mittareista eivät ole vertailukelpoisia eri organisaatioiden välillä, koska standardoidut määritelmät puuttuvat.

Suositeltava tapa mitata toimintaa on koostaa eri puolilta organisaatiota monipuolinen tiimi tekemään arvioita liikevaihdosta, katteesta ja riskeistä. Tiimin toiminnassa olisi syytä ottaa huomioon:

  • tarjoama- ja segmenttiyhdistelmät, joissa nykyiset ja tulevat tarjoamat kilpailevat samoista asiakkaista ja miten tämä vaikuttaa nykyisen ja tulevan tarjoaman taloudellisiin tunnuslukuihin
  • historiallinen kate-eroosio
  • kilpailijoiden lanseeraamaa uusi tarjoama ja disruptiivisen kilpailun todennäköisyys

Yhteenveto – innovaatiotoiminta 38 sanalla

Lisääntyvä kilpailu ja tarve tehostaa toimintaa pakottavat organisaatiot panostamaan uuden tarjoaman kehittämiseen. Menestyksekkään, systemaattisen toiminnan kulmakiviä ovat:

  • organisaation tavoitteisiin linkitetty strategia
  • toimintaa tukeva kulttuuri
  • toimintaan keskittyvä organisaatio
  • toimiva prosessi ja sitä tukevat mittarit
  • tehokas ja avoin päätöksenteko
  • aktiivinen portfolion hallinta

”Software innovation, like almost every other kind of innovation, requires the ability to collaborate and share ideas with other people, and to sit down and talk with customers and get their feedback and understand their needs”.

– Bill Gates

Kirjoittajan saatesanat

Tämän kirjoituksen tarkoituksena on olla elävä ja jatkuvasti kehittyvä yhteenveto tästä meille tärkeästä aiheesta. Koska aihe on laaja ja monitahoinen, otan mielelläni vastaan palautteita, ehdotuksia ja parannuksia tähän kirjoitukseen joko suoraan blogin kommentointia käyttäen tai sähköpostilla osoitteeseen jouni.halme (at) orchideainnovations.com.

Vinkkejä innovaatiotoimintaan!

Keskitymme blogissamme aiheisiin, jotka auttavat asiakkaitamme ja kehittämisen ammattilaisia menestymään.

Tilaa suoraan sähköpostiin